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| 姓名：小宝 |
留言于：2008-12-10 |
| 留言： 请你就集团人力资源总部，对直接参与运营的下属公司的管控措失有哪些？ |
| 回复：佐佳顾问刘岳辉老师:你给的信息太少,无法说起. |
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| 姓名：翟建刚 |
留言于：2008-11-14 |
| 留言：佐佳公司：
我是某省某煤业集团下属的一个矿井，今年我们根据企业的发展情况想开展以平衡记分卡为主的绩效管理，希望贵公司能够提供相关的咨询，我想咨询一下有关的收费情况。 |
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| 姓名：北京某航空集团战略规划部 |
留言于：2008-07-13 |
| 留言：【以战略绩效为主线】如何在一个集团型公司运用?各管理模块推进步骤是什么? |
| 回复：【佐佳顾问】根据Z.M.C为中国企业服务的一般经验,各管理模块推进顺序是:1)首先以战略图,年度目标与计划,绩效考核表为平台,实现战略到绩效的联动;2)设计集团管控模式;3)设计管控流程(含经营计划与财务预算流程);4)集团组织架构设计;5)人力资源管理与企业文化设计 |
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| 姓名：风影 |
留言于：2008-04-26 |
| 留言： 秦老师,我现在负责一家餐饮连锁店的绩效考核,以前这方面都没接触过,开始我们采用打分的形式,员工都很抵触,做了一个月就暂停了...很苦恼...
现在又要开始做,不知道从何入手,而且我们店情况比较复杂,也是一家正处于发展中的企业,许多规章制度不是特别完善,在这种情况下开展绩效考核是否可行,希望老师指点一二.谢谢! |
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| 姓名：执着 |
留言于：2008-03-20 |
| 留言： 我拜读了秦杨勇老师的《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》，有非常大的收获。处于对于母子公司的管控模式，运作机制中的管控流程与制度设计，集团组织架构等方面想进行更深入的了解。请秦老师推荐一下相关的书籍或者资料。谢谢。 |
| 回复：佐佳顾问王冰:请订阅我们公司出版的<<控制力>> <<集团管控变革六步曲>> |
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| 姓名：柳弋 |
留言于：2008-02-3 |
| 留言： 佐佳公司：
秦杨勇老师，您好！
十分渴望拜读您的BSC相关书籍，在当当网购买到了几本，但是《BSC与流程管理》，《BSC与能力素质模型》这2本没有，希望能在您处购买到。
谢谢！
祝秦老师08年红红火火！身体健康，万事如意！！
深圳英创学习咨询机构
柳 弋 0755-21882756
地址：深圳市南山区桃园路南景苑大厦10楼I座
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| 回复：柳弋:
我们本身不出售书籍,你可以直接去新华书店订购,或者还是在当当网等网站上购买.
佐佳顾问刘茜 |
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| 姓名：apcezhang |
留言于：2008-01-2 |
| 留言：请问佐佳顾问所提出的以战略绩效为主线管理咨询解决方案的概念内涵是什么?为什么要整合呢? |
| 回复：佐佳顾问:
佐佳顾问所提出的 以战略绩效为主线,提升中国企业战略执行 是佐佳顾问的专业重点.所谓整合是以BSC为主体工具,整合了传统战略分析工具如PESTEL、SWOT、GE、BCG、IE、波特五力、目标管理（MBO）、战略KPI、利益相关者等战略与绩效管理工具；它包含两个层面的整合：一是战略层面，我们将传统战略分析工具成功纳入战略地图的绘制步骤之中，佐佳绘制战略图的与众不同之处在于清晰地解释战略地图的每一个环节是运用何种战略分析工具；二是绩效层面，将目标管理、KPI考核等绩效管理工具的合理内涵融入到平衡计分卡体系之中。
2、至于为什么要整合，这是因为任何一个管理工具都有其假设内涵基础及自身的贡献特点，它都不能孤立地存在，任何一个管理体系、方法与工具都有其优缺点，需要我们根据企业的实际特点去调整、优化。
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| 姓名：游客 |
留言于：2007-10-7 |
| 留言：想请教秦老师，金融/保险行业的董事会如何使用平衡计分卡来对经营层（总经理室）的战略性贡献和绩效进行具体衡量。同时可否推荐相关的文章和书籍，谢谢！ |
| 回复：这个涉及到具体的指标.我们有金融/保险行业的一些指标案例,具有一定的参考意义.需要特别指出的是这些指标不能完全照抄,因为不同企业的战略是不同的.相关书籍这里推荐《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》 |
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| 姓名：zhanghm |
留言于：2007-09-10 |
| 留言：平衡计分卡最大的特点应该是四个方面的平衡，在实际操作中如何做到和体现这一点？在设计过程中，有什么好的方法？ |
| 回复：平衡计分卡内部与外部\长期与短期\财务与非财务的平衡不一定就是四个维度.对于这个观点罗伯特 卡普兰在其第一本专著<<平衡计分卡_化战略为行动>>中有专门章节阐述:四个维度,够吗?;另外在<<战略地图>>专著中也可以看到关于五个维度的战略地图.上述原因来源于利益相关者与平衡计分卡理论的交锋.而无论选择多少个维度的所谓平衡,最重要的还是因果逻辑关系的界定,这个也是您说的设计过程中好的方法. |
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| 姓名：sb |
留言于：2007-07-24 |
| 留言：我们是拥有3000人左右的公司，我们绩效采用的360度考核方法，分别对员工的品行能力和关键业绩进行考核，但试用一个季度之后，效果不是很好，员工有很大意见，请问：我们应采取什么样的考核方法会更有效呢？ |
| 回复：佐佳顾问：我们先看看为什么360度考核效果不是很好。360度考核取得良好效果的前提是该员工的上级、下级、同级等利益相关者对该岗位的工作比较了解，并能给出客观、公正的评价。如果说能力态度类的指标尚能进行360度评估的话，那么，很多关键业绩指标完成的情况往往只有直接上级比较清楚（特别是公司规模大，分工比较细，许多员工对其他岗位的工作并不了解），用360度就不太合适了。另外，受中国传统文化的影响，评价者往往不得罪人，在考核的时候不能持客观公正的态度，考核结果往往失真，所以造成“老好人”得分高、考核结果趋中等现象。
至于贵司采取什么样的方法会更有效，因为对贵司的情况不了解，实在难以回答。但是绩效指标的设计和数据的收集是关键要解决的问题。我们建议分析公司的实际情况，整合目标管理、平衡记分卡、KPI等工具，设计完整的绩效管理体系来解决这个问题。或者，你直接拨打我司的咨询电话，与咨询顾问直接沟通，获取帮助。 |
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